这是一篇甲方物流经理、乙方高管和投资人必读的文章:土里刨食的民营物流老板们,终于嗅到了钱的味道。90%以上的运力在那些小型的专线公司和个体司机手中,没有一家运输公司的市场份额超过2%。甲方物流经理如何管理正在经历并购重组的3PL,乙方高管如何面对甲方的本土化和国际化要求?
大量风投资金砸向专线和平台烧钱,仅仅因为合同物流可能没有太多故事可讲。但投资人并不是永远都对的,现在还没到复盘的阶段。建议投资人看看中国10年前的物流并购,国际上近30年的物流并购。多读读历史吧,因为横起来有多长,竖起来就有多高。
本文作于2007年,为了纪念《物流管理》杂志,特重发此文。
土里刨食的民营物流老板们,终于嗅到了钱的味道。熙可物流的老板沈琦炜熬成了亿万富翁,给他带来财富的不是他天天泡着的客户,而是一家素昧平生的公司。2007年10月初,美国Con-way旗下的万络寰球以接近5亿元人民币全资收购熙可物流,即使沈在熙可里面不绝对控股,其成为书生富豪也成定局。
熙可因购并而成为明星绝对出人意料,即使在合同物流行业,也很少有人认为这是一家非常赚钱的公司,而其磕单子的经历也被演绎成诸多版本。但一个不能否认的事实是,如果没有此前已经全线溃退出物流行业的风险投资的帮助,熙可即使成为收购对象,也不会这么快拿到钱。绝大多数的风险投资机构都认为他们被2000年开始的物流热忽悠了。力挺熙可至今的中国创业投资公司可以说是一种异数。曾经主刀此项目的戴月明回忆,投资熙可的过程,就是让熙可扒层皮的过程。正是因为这层皮已经被扒过,使熙可避开了财务、税务等诸多问题,顺利地被万洛环球收购。
收购得到的财富肯定比做业务来得快,这笔账谁都算得清。熙可之后,与这个行业相关和不相关的各个机构都悉数登场,大家的预期是,越来越多的欧美公司会来收购,总有一天会轮到自己,与其在激烈的市场中土里刨食,不如迅速变现走人为佳。闻风而动的中介机构更是火上浇油,人们期待的是一台接一台的收购大戏。想成为财富榜样并不难,持续的收购的确会发生,因为来自欧美的收购者已经把中国看成未来可以攫取大桶黄金的新大陆,只要你的业务在增长,总有一天会轮到你。也许很多被收购者的业务并不值这些钱,更有人怀疑收购已经带来了泡沫,但看过资本市场在众多行业创造的奇迹之后,市场更愿意重复一个不是逻辑的逻辑——一定要为收购找个理由吗?
谁是这场收购的最终赢家无法确定。这是因为,一轮更大的收购正在拉开序幕。在中国加入WTO之初曾经被圈内人士带着畏惧幻想过无数次的大收购,正带着金灿灿的美元落到每一个人的头上。对于那些潜在的被收购者来说,他们的考虑正变得矜持:如果有条件的话,不妨再捂几天。而对于那些在这一轮收购中作壁上观的玩家来说,现在,是时候考虑今后的竞争对手和游戏规则了。
物流并购发酵
在外部的资本诱导下,中国物流市场开始第一次真正意义上的自我发酵,但它能打破合同物流的轮回吗?
就在别人认为他攀上事业顶峰的时候,庄伟元突然选择了转身离开。10月31日,北京国航万丽酒店,庄伟元从口袋掏出的名片上,职位依然是耶路(YRC)亚洲董事总经理。不过,这是他最后一次使用这个名片。而这一天,也是他在耶路供职的最后一天。
通常认为,庄能够在不到一年的时间中,被提升为这家美国最大卡车运输公司的封疆大吏,是对他在华完成了对佳宇物流并购的嘉奖。不过,从与小编见面的第二天起,庄伟元将创立一家属于自己的公司。新公司的名称还未透露。不过,庄表示,这家公司的业务将与卡车运输有关。这是这位职业经理人来到中国内地之后,最大的一次冒险。
有趣的是,他的新生意和他在耶路任职期间的经历有着千丝万缕的联系。事实上,他创业的冲动正来源于此。
收购动力
2006年初,庄伟元辗转来到耶路旗下的世联运通(Meridian IQ)公司之后,马上投入到一项并购工作中去:公司给了庄一份长长的中国本土物流公司的名单,他的任务,是从中选出一些合适的“合作”对象。
一年之后,当人们回想起这一段历史,发现大并购正是从此悄然开始。单是在一年中敲定的买卖,就有TNT收购华宇,耶路收购佳宇,世能达收购宝运,Con-way收购熙可。而更多的买家正加入进来。
在这一轮突如其来的并购潮中,美国公司是当仁不让的主角。无风不起浪。在美国,物流行业已经进入了又一个景气周期的低谷。在2003年前后的快速增长之后,包括耶路、Con-way在内的上市公司都因为美国市场需求萎靡和油价上涨遭遇困境。
耶路2006年的营收增长率已经从2005年29.2%的高峰,下滑到13.5%,而2007年预计为-1.2%。Con-way也好不到哪里去,除了营收在2006年至今只保持2%~3%的低增长,利润率也在2006年出现了5年以来的首次下滑,2007年的净收入预期比2006年下滑38%。-
与此同时,伴随人民币汇率的上升,美国的热钱大规模流向亚洲,寻找新的投资方向。分析人士指出,实际上,美国物流公司面向中国的收购从2005年底就已经展开了。而现在的收购,只是这一轮投资的集中爆发而已。
美国公司来迟了一步,但这一轮并购来势之凶猛,足以弥平他们和先到者之间的差距。此前,除了货运配货站行业内的并购,包括合资在内的一些并购举动,大多是欧洲和亚洲其他地区的公司唱主角,自大的美国人并没有把眼光投向大洋彼岸的市场。但从2006年开始,事情发生了180度的转折。
事情进展得很快。耶路收购前的评估分成三步。第一步,列出100家大名单。在庄来到耶路之前,这个名单已经拟定。和所有跨国公司在中国的收购相似,耶路在中国有一个战略研究小组,大名单就是由他们提交的。第二步,是从中挑出10家左右有收购价值的公司进行比较,然后广泛地拜访大名单中的公司,到2007年初的时候,这项工作已经完成。第三步,是从中挑出两家最有可能被收购的公司,进行排他比较,然后确定最后的被收购对象。
庄显然是这项工作适合的人选。他对跨国公司和本土企业都很熟悉。在来到耶路之前,他曾先后担任EXEL中国区董事总经理,利和物流董事总经理,在中国大陆呆了将近10年,被同行认为是物流圈子里“玩得转”的人。
10家左右的小名单很容易锁定。在中国,真正有实力的3PL为数不多。据了解,宝供、熙可、虹鑫、百岁、佳宇、佳吉、天骏、新杰等公司,都进入了耶路的视野范围之内。同样,在世能达和Con-way收购时,这些公司也是它们重点考察的对象。
耶路最后选择了以地面运输业务为主的佳宇物流,与耶路的战略构想有关:在美国拥有最大的卡车运输车队,通过被收购的锦海捷亚的海空运业务连接中国,但在中国,耶路仍需要一个地面网络。对于华尔街的投资人来说,耶路搭建的的确是一张漂亮的网络。
圈内人士认为,庄是因为这次收购的“成功”而得到晋升。不过亦有消息指出,其实目前耶路对佳宇的收购只是完成了评估阶段。一般来说,跨国公司从完成收购前的评估并与被收购对象签定意向性的协议,到最后敲定价格、签定正式的收购合同,需要一年左右的时间。此前TNT收购华宇,就花了一年多的时间。据估计,耶路完成尽职调查,正式宣布收购佳宇,也许要等到明年初才能见分晓。
知情人士指出,在新一轮的美资公司收购进程中,最快的实际上是刚发布消息的Con-way收购熙可物流。
卡车公司
尽管耶路在收购中对地面运输有其倾向性,但对于耶路在收购前就锁定了卡车运输行业的传言,庄予以否认。
在跨国公司看来,车是资产,而在收购中,收购方最不看重的就是净资产。他们主要看的是业务能力。收购卡车公司,是耶路对整个市场评估后得出的结论。
庄伟元以前更多的经历是管理合同物流和国际货运代理业务,进入耶路之前,接触卡车运输较少。但进去之后,他很快发现了真正的游戏规则:中国的物流公司的业务里,70%是运输,多的要占到90%以上。而这也就是为什么耶路最终收购佳宇的原因之一。
更有趣的是,卡车运输公司的业务能力,也不体现在自己拥有的车辆上。以佳宇为例,号称3000辆车的运力,实际上真正自己拥有的车辆不过300台左右。和国内其他的运输公司一样,佳宇大部分的运力,是靠客户关系拿下货源之后,外包给那些配载站的个体司机。这种业务能力虽然看上去很虚,才是收购方真正在意的东西。
耶路经过评估后发现,很多3PL看不起的运输公司,实际上才是中国本土真正有能力的物流公司。事实上,一个3PL公司的客户可能因为合同物流丢单而丧失,但作为业务基本单位的运输是不可能消亡的。在锁定佳宇的过程中,庄也意识到了这一点。
这也是中国的运输公司的核心竞争力的映射。大多数运输公司可能不是甲方的客户,而是物流公司的客户,这是他们需要向上维护的客户关系。同时,他们又需要具备向下控制那些零散运力(个体司机)的能力。从某种意义上将,后者的难度要高于前者。
例如,一个解决不了的问题在于,由于这些运输公司控制的是那些个体司机,所以在交易中没法开发票。在中国,这根本算不上一个问题。但对于需要向董事会和华尔街的股东们提交财务报表的美国上市公司来说,这是一个无法逾越的障碍。改变不了这一点,收购无从谈起。
从某种程度上讲,这既是收购方在谈判中最大的筹码,也是决定收购是否能够成功的关键所在。改造需要钱,也需要花时间。有风投参与的熙可物流,包装出售花了六七年时间,而华宇完成对佳宇的收购,花了将近三年。
这也是在收购的过渡期,为了保证业务模式可以顺利转变,收购方会与被收购方之间设置业绩表现期(亦称“对赌期”)的原因。在3年左右的时间中,被收购方被要求保持一定的业绩,并逐渐符合收购方在业务模式上的一些要求。在中国特殊的市场环境下,这已成为通用做法。
问题搞清楚了,谈判也就变得简单。2007年初,耶路对佳宇的并购评估初步落定。继锦海捷亚之后,耶路在中国的合作伙伴又增加了一个。庄也升任耶路亚洲董事总经理。
创业商机
在收购的过程中,庄的更大收获是发现了一个以前没意识到的商机。鉴于以上对中国物流市场的判定,对于除货运配货站之外所有类型的跨国物流公司来说,最稀缺的都是卡车运输资源。虽然先后售出的华宇、佳宇规模不小,但与这些望眼欲穿的跨国公司的需求相比,这几乎连一个零头还不够。一些跨国公司的人士认为,熙可的6000万美元并不贵。与美国动辄以billion计算的并购相比,中国市场的整合机会几近于一片根本没有开发的沃土。
其实,这并不是一个全新的发现。在国内早有多份调查指出,公路运输市场的运力资源异常分散,90%以上的运力在那些小型的专线公司和个体司机手中,没有一家运输公司的市场份额超过2%。
作为中国最早的4PL概念倡导者和物流行业最早的风险投资引入者之一,汇通天下CEO翟学魂现在做的就是这件事情。他期望可以整合社会上零散的运力资源,形成中国特色的盈利模式。但他的实践历经几年尝试,目前仍停留在对信息进行加工的务虚阶段。
从另外一个角度看,佳宇、华宇已经是这个行业中的佼佼者,王振华也被公认为能力出众的一方豪强,但车队规模只能做到几百辆,也是这种尴尬现实的写照。而究其原因,则是在超载运输、油价上涨等综合因素作用下(见本刊第14期《合同物流轮回》一文),在合同物流市场中形成的恶性轮回。庄伟元自认为现在有机会改变这种局面。
庄正在筹备中的公司,有一点像华宇和佳宇,但他表示,这将是一家完全没有自有车辆的卡车运输公司。其模板来自于美国的Landstar和C.H.Robinson。在美国,有两类卡车运输公司,一类是潘世奇(Penske)和耶路,他们拥有庞大的车队,有的自营,有的对外租赁。还有一类则以Landstar和C.H.Robinson为代表,他们靠整合零散资源、为物流公司管理运力为生,没有自己的车队,其经营形态类似于一家巨型的“货运信息部”。
同佳宇和华宇面对的上下游环境相似,这种公司上面需要客户资源,下面需要控制得住。这将是庄伟元逃不掉的考验。
对于前人的成败教训,庄多少了解一些。客户资源是庄的强项,在物流公司的职业经历,让他与多家跨国物流公司的高层保持着良好的人脉关系。他还留意到了一些可能出现的新机会,例如沃尔玛新开业的天津总仓。有消息说,沃尔玛正尝试做从DC到门店的集中配送,而其原有的十几家运输供应商,将有可能缩减到有限的几家。
在对零散运力的整合和控制上,庄也认为这不会是一个问题。佳宇和华宇对运力的管理,除了制度之外,在某种程度上依靠的是个人的威信和“江湖义气”。在国内,很多问题是要在酒桌上解决的,而据说,庄是一个有酒品的人。
当然,最重要的问题在于,由于参与过跨国公司收购的全过程,让庄懂得了跨国公司究竟需要什么。庄并不不避讳,这家公司创立之后不排除卖给跨国公司的可能。庄的公司有风险投资参与。
在庄的设计中,这家公司是一家有资质的管理公司,开发票的要求不在话下。在他看来,国内的民营公司要搭好可以出售的业务框架需要3年,但他的公司也许只用6个月。
支持庄所规划的前景的,是方兴未艾的并购浪潮。从并购的周期上看,过去的一年也许只是一个开始,更多的买家正加入进来。据信,澳大利亚最大的物流公司Toll,法国排名前三的弗玛物流(FM Logistics)最近均已锁定了收购的目标。而风险投资在撤出物流行业几年之后,也开始了新的返潮。
没有人能够预言庄的成败,正如没有人能预言合同物流市场是否这么快就已经到脱离轮回的临界点。
任何一个市场的新老势力交替都有两种形式,一种是没有产生增量的简单替代,另外一种则是新需求催生了新的竞争者,从而颠覆了原有市场的格局。如果投资浪潮出现在前者,催生的将是泡沫,而如果后者的条件具备,投资则会成为建立新的市场秩序的一剂良药。
不过,也许担心当前的并购是否会带来泡沫还为时过早。毕竟,并购不是已经结束,而是刚刚开始。与以往试图改变物流市场的种种失败努力相比,这一次的不同在于动力并非来自体内,而是体外。更重要的是,这种由外部资本带来的改变,已经在中国物流市场的肌体内找到了适合的温度,并开始了自我发酵。
风投浮沉
在经历了6、7年前算上不成功的投资之后,风投再一次把绣球抛到了民营物流企业面前。当熙可物流在2007年9月被Con-way收入帐下时,已经很少人记得物流与风投之间的那一段情缘旧事。
不过,对于那些想要搞清楚大并购浪潮下的中国物流将走向何方的人来说,这是历史可以提供出的唯一的、最清晰的参照物。
选择物流
1999年,当中国创业投资公司(简称“中创投”)来到上海时,已把物流行业视为重要投资领域。中创投是一家标准的风险投资公司,老板是美国人白德能,资金主要来自福特基金、加州教师投资基金、大都会保险等美国知名机构投资者。它寻找有前景的中小型公司砸钱,待“金主”上市或被收购后,再出卖股份套现。
作为当时中创投在上海的代表,戴月明是最早在中国做风投的一拨人之一。当时,整个上海他的同行不超过10个人。这些人大都把眼光集中在了高科技制造业和IT行业中。
那时中国将进WTO,各种业态都在旧体制中急速蜕变。投行管理层们不免“乱花渐欲迷人眼”,美国相关产业的成长历史也就成为他们丈量中国的标尺。在硅谷,那些在全球舞台上运作的高科技公司开始叱咤风云。选择这些高增长、高溢价的行业也就顺理成章了。
中创投试图在投资领域上另辟蹊径,除了大众所选之外,“物流”这个刚刚被中国接受的概念,也在考核范围之内。公司高层告诉戴月明,“物流成本在发达国家占到GDP的10%以内,而中国则逾20%。开发前景巨大。”其时,跨国制造业巨头们纷纷落户中国,服务业正等待春天的来临。
当时,中国的3PL仍在襁褓,多数制造企业自建运输公司,负责配送。跨国巨头们也不例外,可口可乐的自有车辆遍及大江南北,低效率地奔波在一线城市之间。宝隆洋行、新科安达们拿下了为数不多的企业外包业务,兴奋地将快消品运输称为高附加值领域。
而民营企业们则前路未明,翟国良还在关外,领着佳宇的兄弟攻城掠地,刘武正候师宝洁门外,继续着“宝供”的职责。
美国标准
首尝番茄的人之所以被人尊重,是因为克服了对未知的恐惧。国外成功的物流公司早已极具规模,多在几十年的发展中亦步亦趋,不像发迹不久却迅速成长的IT公司一样具有更多的变数。中创投选择了投资作为传统行业的物流,衡量标准亦引自国外。
内部管理和物流网络,是我们当初最看重的。”戴月明说。中创投的美国VP们在行业内广有人脉,他们看到,物流巨头们对仅仅做合资以及无关痛痒的港口物流颇为无奈。“市场开放后,并购会是他们的首选。这就意味着企业文化的拼合,以及三五年建不起来的网络,会最有卖点。”戴说,“我们事先确定不会针对上市去做一些事情,因为毕竟是传统行业,增长率不高,即便在香港或美国上市,也没有多少人会购买股票,拉动指数增长。”
带着这些标准,戴月明开始奔走于各家物流公司之间。他在复旦读的是管理学博士,并不认为自己是物流的门外汉,“操作细节不用深入了解,通过财报研究和业内人士的评判,公司的高下立见。”在他看来,一家公司就和超市中明码标价的产品无异。
带着风化皮壳的翡翠始终被称为“赌石”,临到切割时往往出人意料。物流行业内不乏失败的案例,当时投资物流咨询公司快步易捷的IDG,就落得血本无归。这让戴月明倍加小心,“在中国,投资一家公司需要看100家,在所投资的10家公司中,业绩稳步提高的不过三四家,最终能顺利套现的不过一两家。”他回忆说。
选择可投资的人则重中之重。戴月明听过一个故事,曾经有过一笔投资进入某公司,老板却把这笔钱转移到客户的账上,然后宣告破产销声匿迹。“放出一笔钱,需要查三代。”戴笑言。
熙可现身
这个时候,沈琦炜适时出现了。沈曾供职于英国某制造企业。不同于多数民营物流企业老板“扛码头”的出身,受训于西方企业,让他在管理理念和对市场的看法上,更受科班出身的戴月明青睐。“在当时的行业内,有这种背景和长远理念的企业家简直太少了。”戴说。
一个缺钱,一个忙于送钱,沈和戴一拍即合。当2000年,戴月明领着两位美国合伙人去考察位于上海延安路上熙可的办公室时,问题却出现了。除了物流运输外,当时的熙可公司还兼做工业品的出口贸易,内部业务混杂,权责难分。“这样的公司是无法拿到风险投资的,”两位美国人并不以为然,一转身,否定了戴月明的工作成果。戴月明并不甘心,向沈琦炜透露了高层的想法。其后,沈琦炜和原合作伙伴分道扬镳,熙可物流独立。风投建议虽是旁因,但沈对物流事业的规划由此成型。
“直到2003年我出公司为止,中创投一共在中国砸下3个亿美金,十余家公司上市。但熙可这笔投资可以说拿下得最艰难。”戴月明说。中创投内部,对第一单物流业务没有十足的把握,是否可以把钱交给一家刚刚理顺业务的小型3PL,内部存疑很大。戴月明在努力,所有合伙人里面,有一个比较了解物流的华人,戴每周都会和他通一次Email,来描述熙可的每一步成长。
当时的熙可,已经拥有了可口可乐、美标等大客户,营业额在民营企业中可以排至前五,并愿意在IT软件、服务质量体系上投入重金。戴明白,在一个行业方兴未艾之时,某家公司选对了投资方向,变化就显得尤为明显。对于身在美国、急欲砸钱的VP们来说,这会是一个好故事。
功夫不负有心人,2001年,中创投终于和熙可坐到了谈判桌前。拿着熙可的自身价值评估报告,中创投甚至做出了溢价。在稍稍高估整体资产的前提下,投入了300万美元。据称,中创投所控股份少于30%。
谨慎合作
“风投的钱并不好拿。”熙可某高层表示,“在股东协议中,风投会设定一个约定年限的公司成长目标,并基于此划定每年的绩效考核,当销售业绩和增长率达到协议要求时,风投会将一部份股份或者期权转让给管理层以兹鼓励。而如果达不到要求,风投会从管理层处,按照低于前次交易价格回购股份。也就是说如果经营不佳,管理层最终可能沦为打工者!”
时任中国创业投资公司驻上海代表的戴月明显然也不愿意看到这种情况,他认为:中创投是私募基金,对上家的承诺是10年归还本金和利润,所以从投资一家公司到投资套现的过程只能是5~7年。所以当公司管理层数次达不到指标后,投资方收回了股份,也基本无法扭转颓势。只能通过更换管理团队,或贱卖手头股份来减少损失。
要么功成身就,要么死亡。这就是残酷的商业法则。
在中创投决意同熙可携手拼杀的前夕,据说戴月明还仔细研究了熙可原有的股权结构。“我们不能让堡垒从内部垮掉。”戴月明说。在他看来,老板一人独大是中国民营企业的一大弊病。“只有核心管理层都拥有了能够被套牢的股份,我们才敢把钱投进去。”他知道,一旦股权的机会成本低到管理层想跳脱出来单干,那么所投资的公司将面临极大的动荡和客户被挖走的危险。而这在风投的从业手册上是第一大忌。
尽管双方互有猜忌,但更多的共同利益还是让双方走到了一起。而对投资和管理制度的设定,也让企业变得更加规范。熙可从中获益匪浅。
有了资金的支持,熙可在数年间快速铺设网络和IT监控设施的配备。不久,便就由一个区域物流公司,成长为一个有实力承接全国性物流服务项目的公司。
而戴月明的身份,也由一个指指点点的长者变身为“骨血同胞”,参加半年一次的董事会,参与公司内部的股权变更和宏观决策的表决。
熬过严冬
不过,还停留在原始阶段的中国物流,在经历了短暂的受追捧之后,很快就现出“原型”,这让最初的投资者们后悔不迭。随后的几年中,生产企业开始大量外包业务,血统不够纯正的3PL公司遍地开花,运输市场仍旧是夫妻店和配货站主导规则。甲方把项目包给不同的物流运作公司运作,最终两家的货物坐上了同一辆车。在超载运输等因素的主导下,物流市场开始深陷“轮回”,不能自拔。
据南开大学2005年的调查:我国物流企业中,资产规模在500万~1000万元之间的物流企业占被调查物流企业总数的48%。年营业收入额在5000万元以上的企业仅占全部物流企业数量的13.3%。随着甲方企业大呼内部挖潜,价格成为了竞标的第一标准。众多物流企业在价格战的漩涡中无止境的下旋。
2002年,当甲方的帐期越来越长,而熙可需要更多资金来开拓业务时,现金流成了问题。虽然戴月明在熙可的职权,不涉及具体物流业务,但他并非一个下了注后,就只能眼巴巴看着马儿跑的旁观者。他决定利用中创投的信用为熙可渡过难关。'
当时,众银行仍只能办理资产抵押贷款业务,作为3PL的熙可并不有太多可以抵押的资产,沈琦炜犯了难。而此时,中创投的声誉正如日中天,在某权威组织评选的中国风险投资排名中,名列第四。戴月明打着公司的旗号,在招商银行处获取了协谈的机会。这一谈,为熙可打开了一扇窗,招行决策果断,以熙可客户的账期为凭,通过甲乙双方的合同抵押,开展了新的保理业务。熙可欣喜地发现,在其他民营3PL仍然贷款无门时,自己形成了比较优势。
在风险投资的行当中,存在着蚂蚁效应,当一员在不显眼处发现了食物,接下来就循迹而至。2003年,熙可又迎来了第二个“财神”,新加坡四维也把注押在了熙可身上。不过,对于当时物流行业来说,熙可的经历更像是一个异数。当时,网络经济开始走出泡沫,并迅速创造商业奇迹,这吸引了大批的投资机构,在当时的投资项目中,10个中有9个都与互联网有关。而即便与制造、零售等行业相比,物流也变得没有任何吸引力。