实施一项变革，意味着走上了一条之前从未踏过的路，公司原有的标准和流程并不能完全覆盖到变革的内容，因此可能会在每一个节点关口都面临着往哪个方向走的问题，也就是涉及大量的决策需要制定，根据决策才迈得开下一个步子。

 

在《谁的孩子谁抱》中，我们明确了变革相关人员各自的职责，并形成了以下的组织架构。

 

 

 

于是从上图的架构中，是否可以直接推断出决策的方式，就是中央集权式呢？即变革推动者为每个工作组的方案和行动去制定决策，总体的变革过程及结果由变革推动者向上提交，由变革委员会审批，并最终由变革所有者决策。这种决策系统看似层级不多、清晰高效，但实际很难执行。

 

中央集权式的决策瓶颈就在于变革推动者，由于变革项目是要将不同职能的团队组合在一起，由变革推动者进行总体的组织协调、资源分配和进度跟踪，这种架构并非真正意义上的人事汇报稳定关系，而且变革推动者不可能对每一个小组工作内容都懂得很深入，即使通过详细沟通而明白了具体的问题，他也不拥有每一个工作组对应的实际决策权。

 

当变革推动者既不精通每个职能的细节，也没有相应的决策权，只能汇总上报变革委员会时，由变革项目相关各职能部门老大组成的委员会成员就很容易用专业技能去挑战变革推动者，被挑下马的变革推动者只能来回与对接的工作组和变革委员会反复沟通，最后问题清晰了、方案靠谱了，才会得到明确的决策，费时费力。

 

看来中央集权式决策不可行，那就分散决策吧？各工作组负责人直接找变革委员会里的对应的老大批，专业人士对口专业人士，变革推动者只用跟踪他们决策的进展和结果不就行了？也不好，完全分散的方式犹如一条条垂直的管道，每个工作组如何汇报问题、申请资源，每个决策人如何做指示，过程都是黑漆漆的，变革推动者能推动的范围只在入口和出口，影响力大大降低，甚至还会由于部门墙的隔离导致变革受阻、甚至失败。（如下图）

 

 

 

由此可见，完全按职能部门进行的分散决策同样走不通。根据非红多年的经验，变革这项特殊任务的决策系统，并不能在中央集权和分散决策里二选一，因为两种模式虽然各有利弊，但在变革时期，单一的决策模式往往负面影响更大。

 

变革过程中的大量变化没有流程能够保障，采用集中的决策能够尽可能通过管理人员有意识地去防止产生大的偏差和风险，缺点就是留给变革所有者的决策太多，变革推动者的权限和能力不够，导致决策成功率低，需要反复沟通，影响变革的效率；分散决策虽然更专业高效，但容易陷入小部门之间的互相推诿，不利于跨部门的变革合作，而且决策权过度下放后有可能让变革项目推进到后半程时，高层发现更大的风险而推翻之前各职能部门分别制定的决策，导致变革流产。

 

非红认为，变革决策系统的关键不在于集中还是分散，而在于事前还是事后。如果每次都走到岔路口时才去做决策，那么无论集中还是分散决策都很吃力，因为谁都不擅长做紧急、非常规的决策；而如果我们把变革项目推行各节点中将会遇到的待决策问题尽可能多地提前识别出来，制定好决策表，那么就更能充分利用集中和分散决策的优点，减少临时决策的困难。

 

在本篇的原文中，非红提供了模板和案例，讲解如何在某个变革项目的发起阶段，就通过头脑风暴将变革过程中预计会碰到的待决策内容、整个变革项目的组织成员、各成员在决策某件具体事项要做的动作都规划进决策表中。再根据待决策内容的特性、重要性提前把决策方式确定成集中或分散及落实决策节点，一旦发生这件事时，就能立即按照事先确定好的决策表执行。

 

总之，变革是不断变化的，而管理变革的决策是不能随机应变的。必须提前识别出待决策内容，制定变革项目决策表，让决策相关人提前做好充分准备，设计出合适的决策方式，才能快速做出有利于变革推进的正确决策。